Fem balansepar som avgjør om en styreleder er god

Du har sittet i styremøtet i halvannen time. Styrelederen har snakket i det meste av den tiden, saken er godt opplyst, og beslutningen ble tatt. Likevel går tre av styremedlemmene ut uten å ha sagt noe av betydning. På papiret var møtet effektivt. I praksis brukte selskapet én persons vurdering, og betalte for sju.

Jeg tok styreutdanning ved INSEAD, og det som overrasket meg mest var hvor lite av innholdet som handlet om regnskap og jus. Det meste handlet om hvordan et menneske håndterer et rom.

Det er der en effektiv styreleder skiller seg ut. Bransjekunnskap er en forutsetning, og autoritet er nyttig. Men det avgjørende er evnen til å håndtere mellommenneskelige situasjoner der to motsatte egenskaper må balanseres samtidig.

De fem parene

• Autoritet og ydmykhet
• Dedikert og avkoblet
• Gjennomslagskraft og tålmodighet
• Helikopteroversikt og selskapsinnsikt
• Hard og soft skills

Hver av dem ser ut som en motsetning du må velge mellom. Det er nettopp det de ikke er.

Hva hvert par faktisk betyr

Autoritet og ydmykhet. Som styreleder må du ha nok autoritet til å få legitimitet i rollen. Samtidig skal du ikke ta for stor plass, det er de andre i styret som skal skinne. En tommelfingerregel fra styreutdanningen: styreleders taletid bør ligge rundt ti prosent av møtetiden. Første gang jeg hørte det, syntes jeg det hørtes umulig lavt ut. Så begynte jeg å telle i møter jeg satt i, og skjønte hvorfor tallet er så lavt. Jobben din er å få fram de andres vurderinger, ikke å levere din egen.

Dedikert og avkoblet. Styreleder skal være tilbaketrukket og lite synlig i det daglige, og fremtredende når det trengs. Det krever nok distanse til selskapet og til daglig leder til at du beholder et utenfra-og-inn-blikk. Kommer du for tett på driften, mister du nettopp det selskapet har deg der for. Kommer du for langt unna, oppdager du problemene for sent.

Gjennomslagskraft og tålmodighet. En styreleder må kunne drive saker fremover, og samtidig ha tålmodighet nok til at alle i styret føler seg inkludert. De gode styrelederne prioriterer at beslutninger tas skikkelig, fremfor at de tas raskt. Det er en reell kostnad ved det: noen saker tar et møte til. Regningen for en beslutning der halve styret aldri kom til orde, kommer bare senere, og den er større.

Helikopteroversikt og selskapsinnsikt. Du trenger overblikk over marked og trender, samtidig som du forstår selskapet i detalj — strukturen, talentene, kulturen. Det siste er den delen jeg ser oftest undervurdert. Et styre som kjenner tallene, men ikke vet hvem i organisasjonen som faktisk kan gjennomføre en strategi, tar beslutninger på halve underlaget.

Hard og soft skills. De gode styrelederne har bred forretningsforståelse og erfaring. De forstår også mellommenneskelige relasjoner og reaksjoner: hva som skjer i rommet når en sak blir vanskelig, hvem som blir stille, og hvem som argumenterer hardere jo mer usikker hen er.

Hvorfor det er balansepar og ikke egenskaper

Det som gjør listen brukbar, er at ingen av punktene er noe du kan ha mye av. Du kan ha for mye autoritet og for mye ydmykhet. Du kan være for dedikert og for avkoblet. Riktig mengde avhenger av saken, av styret og av hvor selskapet står akkurat nå.

Et styre i en normal driftsfase trenger en leder som holder seg tilbake. Et styre midt i en krise trenger den samme personen langt lenger fram. Feilen mange gjør er å låse seg til én stil, fordi det er den de har fått ros for før.

Ingen av parene er en engangsøvelse du mestrer og legger bak deg. Det er en balanse du må finne på nytt i hvert møte, med hvert styre, i hver sak.

Neste steg

Ta det første paret og mål det. Be noen i styret om å notere hvor mye av møtetiden styreleder snakker i neste møte. Det er det enkleste av de fem å måle, og tallet pleier å starte en samtale de andre fire også hører hjemme i.

Er du nysgjerrig på bakgrunnen for dette, står styreprogrammet og de andre metodene jeg jobber med på siden om meg.