Hvorfor ledergrupper lykkes — eller ikke

Ledergruppen møtes annenhver uke. Alle rapporterer status fra sitt område, alle nikker, og så går alle tilbake til sitt. Ingen beslutning ble tatt i fellesskap. Ingen synes møtet var direkte bortkastet heller. Det skjedde bare ingenting.

Det handler sjelden om at folkene i rommet er dårlige ledere. En ledergruppe består som regel av dyktige enkeltledere. Der ligger nesten aldri problemet når samarbeidet butter.

Problemet er at en samling dyktige ledere ikke blir et team av seg selv. De kan rapportere til samme sjef, sitte i de samme møtene og måles på de samme tallene, og fortsatt operere som separate siloer med felles kalenderinvitasjon.

Hva som skiller et team fra en gruppe

Et team har noe en gruppe ikke har: en felles leveranse. Noe de skal få til sammen, som ingen av dem kan levere alene.

Har gruppen din ikke en slik leveranse, er den en møteserie. Da er statusrunden faktisk en fornuftig bruk av tiden, og du bør heller korte ned møtet enn å prøve å utvikle gruppen.

Har den derimot en felles leveranse som en strategi som skal gjennomføres på tvers, en omstilling som treffer alle avdelinger, et arbeidsmiljø som er hele ledelsens ansvar så er statusrunden det som står i veien. Da må gruppen ha blitt enig om noen grunnleggende ting sammen: hvorfor gruppen finnes, hva den faktisk skal levere, og hvordan medlemmene forholder seg til hverandre når det butter.

Det siste punktet er det som oftest mangler. De fleste ledergrupper har aldri snakket om hvordan de vil være uenige. Så når den første virkelige konflikten kommer, håndteres den i bilaterale samtaler på kontoret til sjefen, ikke i gruppen.

Bli enige om hvorfor og hva, før dere snakker om hvordan

Rekkefølgen er poenget her. Bli enige om hvorfor og hva, før dere går løs på hvordan.

De fleste ledergrupper gjør det motsatt. De hopper rett til arbeidsform, møtestruktur og årshjul, uten å ha sjekket at gruppen faktisk er enig om hvorfor den finnes. Da får du en velorganisert møterekke uten retning, og en gruppe der hvert medlem har sin egen private forklaring på hva de sitter der for.

Det jeg pleier å kalle en gruppekontrakt er ikke et dokument for dokumentets skyld. Det er de svarene, skrevet ned mens alle er i rommet, slik at de kan hentes fram når noen begynner å trekke i hver sin retning.

Derfor misforstår to dyktige ledere hverandre

Et konkret verktøy jeg bruker i dette arbeidet er 4MAT, en modell for ulike kommunikasjons- og læringspreferanser. Den deler folk inn etter hvilket spørsmål de trenger svar på først: hvorfor, hva, hvordan, eller hva hvis.

Poenget er ikke å sette folk i bås. Poenget er at gruppen får et felles språk for hvorfor to dyktige ledere kan misforstå hverandre fullstendig i samme møte. Når økonomisjefen legger fram tallene og HR-sjefen spør «men hvorfor gjør vi egentlig dette», er det ikke obstruksjon. Det er to forskjellige inngangsdører til den samme saken.

Når preferansene er synlige for hverandre, slutter folk å tolke forskjellene som uvilje. Det alene fjerner en overraskende stor del av friksjonen i en ledergruppe.

I samme arbeid bruker jeg også digitale verktøy som gjør at alle stemmer kommer fram, ikke bare de som snakker først og høyest. I en ledergruppe med tydelige uformelle hierarkier er det ofte forskjellen mellom en reell diskusjon og en høflig en.

Tre spørsmål å bruke en time på

Sett av en time med ledergruppen din, og svar på tre spørsmål sammen:

• Hvorfor finnes denne gruppen? Hva er vi til for som gruppe, ikke bare hver for oss?
• Hva skal vi faktisk levere sammen, som ingen av oss kan levere alene?
• Hvordan vil vi forholde oss til hverandre når vi er uenige?

Det er en kortere økt enn den høres ut som. Og den avslører fort om gruppen er enig om svarene, eller bare later som.

Min erfaring er at det tredje spørsmålet gir mest. De to første får folk til å tenke. Det tredje får dem til å si noe de har gått og tenkt lenge.

Neste steg

Legg spørsmålene inn på agendaen i neste møte, og skriv svarene ned. Skriv dem ned selv om dere er uenige. Uenigheten er informasjonen.

Trenger dere en utenforstående til å holde i den samtalen, er det en av tingene jeg gjør i lederutvikling.