HR-huset: modellen som strukturerer alt

Jeg møter ofte ledere som har prøvd mye. Ny mal for medarbeidersamtalen. En bonusordning. Et lederkurs. En strammere rekrutteringsprosess. Hvert enkelt tiltak var fornuftig, og likevel sitter de igjen med en følelse av at ingenting festet seg.

Som regel er det ikke tiltakene det er noe galt med. Problemet er at de ikke står på noe.

Derfor bruker jeg et hus når jeg forklarer HR. Modellen har fire deler, og delene har en rekkefølge.

Taket er selskapsstrategien

Øverst ligger virksomhetens strategi: visjon, verdier og mål. Alt HR gjør skal forankres her.

Egerdal (2019) definerer HR som å planlegge, anskaffe og utvikle medarbeidere samt avvikle arbeidsforhold, slik at de menneskelige ressursene bidrar til god verdiskapning. Legg merke til det siste ordet. Verdiskapning betyr ikke det samme i en industribedrift som i en kommune eller i et rådgivningsmiljø. Det er taket som avgjør hva ordet betyr hos dere.

Organisasjonens strategi og mål må alltid komme først. Så kan HR-tiltakene rettes mot målene, og tiltakene utgjør til sammen HR-strategien. Det er derfor taket ligger øverst i tegningen og ikke et sted på siden.

De fire fasene er medarbeiderreisen

Under taket ligger fire faser. Til sammen er de reisen en ansatt går gjennom hos dere, fra første kontakt til siste arbeidsdag.

Tiltrekke handler om å få tak i de riktige folkene. Behovsanalyse, utlysning, intervjuer og bakgrunnssjekk — og onboardingen, som avgjør hvordan de første ukene faktisk går.

Beholde handler om at folk skal trives godt nok til å yte. Belønning, arbeidsmiljø, HMS, kommunikasjon og kultur hører hjemme her. Det samme gjør en tydelig personalpolitikk.

Utvikle handler om at folk skal lære og vokse. Organisering og ledelse, kompetanseheving, medarbeidersamtaler, endring og digitalisering. Dette er den tetteste av de fire, og den som oftest kommer først når noen ber om hjelp.

Avslutte handler om at alle arbeidsforhold tar slutt en gang — gjennom pensjon, frivillig oppsigelse, nedbemanning eller omorganisering. Jobben er å gjøre avslutningen ryddig, for begge parter.

Fire faser, én reise. Svikter én av dem, merkes det i de andre. En virksomhet som er god på å tiltrekke og dårlig på å beholde, betaler bare stadig mer for den samme inngangsdøra.

Grunnmuren må bære før noe annet virker

Nederst ligger det operative HR-arbeidet: arbeidsavtaler, fraværsoppfølging, ferie og permisjoner, lønn og forsikringer, systemer for personaldata, lover og regler.

Dette er delen ingen skryter av. Det er også delen som avgjør om organisasjonen i det hele tatt er moden for andre tiltak. Går ikke det operative rundt, og er det ikke satt i system, får dere lite igjen for et lederprogram.

Rekkefølgen er hele poenget med modellen. Grunnmuren først, så tiltakene i de fire fasene, alt sammen forankret i taket.

Det som løper gjennom alle fire

Noen praksiser tilhører ikke én fase. Belønning, ledelse og kultur virker i alle fire samtidig, og det er der de fleste sprikene oppstår.

Det tydeligste eksempelet jeg vet om: en virksomhet med sterke verdier om kollektiv løsning av oppdrag og tverrfaglig samarbeid, som samtidig belønner individuelt gjennom bonus. Tiltaket støtter logisk nok ikke opp om målet. Folk gjør det de blir belønnet for, ikke det som står på veggen i kantina.

Huset står heller ikke fritt. Interne rammebetingelser er systemer, prosesser, kultur, kompetanse og verdier. Eksterne er marked, myndigheter, kunder, leverandører, konkurrenter og regelverk. De bestemmer handlingsrommet, og de er ulike fra virksomhet til virksomhet. Ingen tiltak fungerer likt i alle organisasjoner — det er derfor et tiltak som virket i nabobedriften kan bli stående uten effekt hos dere.

Ved siden av huset

Noen tema hører til virksomheten uten å være én bestemt fase: styrearbeid, ledelse for daglig leder i mindre selskaper, og selvledelse. De ligger ved siden av huset i modellen, fordi de ikke handler om medarbeiderreisen, men om hvordan virksomheten styres og hvordan du står i din egen rolle.

Slik finner du ut hvor ditt eget problem sitter

Neste gang et HR-tiltak ikke gir det dere ventet, still tre spørsmål:

• Er det taket? Er tiltaket forankret i det virksomheten faktisk skal oppnå, eller ble det innført fordi noen andre hadde det?
• Er det en av fasene? Sitter problemet i rekrutteringen, i arbeidsmiljøet, i utviklingen eller i avslutningene?
• Er det grunnmuren? Er det noe grunnleggende operativt som ikke er på plass, og som gjør at resten ikke fester seg?

Svaret peker på hvor arbeidet må gjøres, og det er sjelden der symptomet vises. Turnover er et symptom. Årsaken kan like gjerne ligge onboardringen, arbeidsmiljøet eller hos lederen.

Bruk huset som sjekkpunkt før dere setter i gang neste tiltak, ikke som forklaring etterpå. Vil du ha hele modellen samlet, med alle fire rommene beskrevet, ligger den i e-boka mi om HR-huset.