Hvor er du i verdikjeden?

Jeg spør ofte ledere hva bedriften deres faktisk tjener penger på. Det svarer de godt på. Så spør jeg ansatte hvor de er i bedriftens verdikjede og hvordan de bidrar til at bedriften tjener penger, og da blir det stillere.

Alle, også du, har en rolle i bedriftens verdikjede. Men kjeden ser forskjellig ut fra bedrift til bedrift, og det er kjerneproduktet som avgjør hvor du havner i den, ikke tittelen din.

Kjerneprodukt eller støttefunksjon

Michael Porter delte bedriftens aktiviteter i to: primæraktiviteter og støtteaktiviteter. Primæraktivitetene, også kalt kjerneleveransen, er det kunden betaler for. Støtteaktivitetene er alt som må være på plass for at kjerneleveransen skal fungere.

Min bedrift leverer HR-tjenester. Da er HR-tjenester kjerneproduktet mitt. I de aller fleste andre bedrifter er HR en støttetjeneste, på samme måte som at økonomi, IT og kommunikasjon som regel er det. Det avhenger helt av hva bedriften selger.

Produserer bedriften din seigmenn, er hele produksjonslinjen kjerneleveransen. Jobber du der, skaper du verdi direkte. Er du økonom i samme bedrift, er du støtte, uansett hvor viktig jobben din er og hvor godt du gjør den.

Den samme logikken gjelder utenfor din egen bedrift også. Employer branding for Forsvaret krever noe annet enn for NTNU. Konkurransedyktige betingelser betyr forskjellige ting i Vy og i Tine. Kompetansestrategien er ulik i DNB og Equinor. Kjeden bestemmer hva som er riktig svar, og kjeden er ikke lik to steder.

Hvorfor plasseringen din betyr noe

Skjønner du hvor du er i kjeden, skjønner du også hva slags verdi som forventes av deg.

Sitter du i en støttefunksjon, holder det ikke å gjøre fagjobben din isolert og godt. Du må kjenne utgiftene, inntektene og faktorene som går inn i det kjernevirksomheten produserer. Jo tettere du kobler deg på det som skaper verdien, jo mer verdt er arbeidet ditt for bedriften.

Egerdal definerer HR som å planlegge, anskaffe og utvikle medarbeidere, og avvikle arbeidsforhold, slik at de menneskelige ressursene bidrar til god verdiskapning. Det siste leddet i den definisjonen er hele poenget. Verdiskapningen er målestokken, ikke aktiviteten.

Det er der de fleste HR-tiltak sprekker. Et eksempel jeg bruker ofte: en bedrift har tydelige verdier og mål om kollektiv oppgaveløsning og tverrfaglig samarbeid, og belønner samtidig med individuell bonus. Tiltaket støtter logisk nok ikke opp om målet. Den typen mismatch er lett å se når du kjenner kjeden, og nesten umulig å se når du bare kjenner ditt eget fagfelt.

Kjenn tallene bak kjerneleveransen

I kurset jeg holder for daglige ledere er «kjenn dine tall» en av grunnreglene. Den gjelder like mye for oss som sitter i støttefunksjoner.

Du trenger ikke kunne regnskapet utenat. Du trenger å vite hva som driver inntektene, hvor marginen ligger, hva som er flaskehalsen i produksjonen og hva en time koster. Uten de tallene blir forslagene dine gjetning, og forslag som er gjetning taper mot forslag som er regnet på.

Sitter du i ledergruppen, er dette forskjellen på å investere der det monner og å pynte på en støttefunksjon ingen kunde noensinne ser.

Når støttefunksjonen blir mulig å erstatte

Har du ikke den innsikten, kan det fort være mer verdt for bedriften å sette jobben din ut. Til en ekstern spesialist, eller til en KI-modell med bedre oversikt over tallene enn deg.

Det sier jeg ikke for å skremme. Poenget er at støttefunksjoner forsvarer plassen sin gjennom relevans, ikke gjennom at oppgaven historisk har blitt gjort internt.

Øvelsen som tar tjue minutter

Vil du gå dypere, er Porters egne tekster et godt sted å starte. Men du trenger ikke lese ham for å komme i gang.

Sett av tjue minutter og skriv ned:

• Hva bedriften din faktisk selger, og til hvem
• Hvor i kjeden jobben din sitter, kjerne eller støtte
• Hvor godt du kjenner tallene bak kjerneleveransen
• Ett grep du kan ta denne måneden for å koble deg tettere på den

Gjør du den øvelsen ærlig, vet du innen lunsj om du er en støttefunksjon som forsvarer plassen sin.

Skal hele ledergruppen gjøre den samme øvelsen samtidig, er det en fin start på en strategiprosess med ledergruppen.